餐饮经营分析报告范文

　　分析：西餐厅在左右毛利的营业额28万/月过于波动；调整菜肴结构，增加回收使用可能性将为近期工作重点。六、费用控制单位：万元

　　1、本月会议场数比上月减少场，减少收入万，下降%。八、食堂经营分析(“-”表示超支，“”表示节余)单位：元

　　本人又是酒店的新人，单枪匹马。面对全新的工作环境、全新的同事关系与混乱的组织关系、混乱的内部流程。可以说是前无一个得力的服务主管做服务方面的第一助手，后无总厨在厨务工作中的全力支持，中间无本部门以外各方面的行政性帮助。

　　加上每日的各种事务性工作消耗精力，又有长期积累的、隐藏的负面因素的林林总总，每日Байду номын сангаас可预见的交替出现。还有某些别有用心之人的蓄意行为，故意出难题，使人疲于应付。虽然已经在很动脑筋、很下精力的努力工作，有些工作还是不可避免的陷入“头痛医头，脚疼医脚”局面，暂时不能达到治标治本的效果。

　　每天的这样那样的各式问题，使人总的感觉就是每日工作进步很小，阻力很大，困难太多。

　　但是不管怎样，办法总比困难多，总会有全面改进的办法。但是仅缺人一项，就可以使一切成为空想。目前全社会共识“人”是企业

　　降％，比上月减少万元，下降％。2、综合毛利低于控制指标两个点。二、各点营收情况

　　可以预测从现在到春节的近期，日平均销售额可以达到万元—万元/日，月销售额在36万—45万/月之间。

　　以预测月销售36万—45万/月为基础，按行业常规工资比率可以占销售的8%计算，服务部月工资应该在万/月—万/月之间。

　　同时造成食品原料、酒水的进购、库存、销售及价格确定无法进行有效的计划管理。

　　也会造成餐厅服务因为没有明确的服务的设定目标，而无法设计出餐厅的服务模式、人员编制、岗位职责、服务流程、服务标准、培训计划。

　　在餐厅使用器皿的采购投入上，因为上述的不确定性，而无法做出器皿样式、器皿数量、器皿档次的采购计划，自然无法做出最合理的采购预算。

　　酒店管理上必须具备的资产管理制度、出品质量管理制度、服务质量管理制度、日常物质管理制度、原材料采购管理制度、仓储管理制度、成本管理制度、行政人事管理制度、设备维

　　管理疏松的时间太长，跨越若干个总经理任职时期，工作的随意性已深入人心。做个什么事情随意性都极大，都讲原来就这样，原来什么什么的。管理漏洞极大，问题堆积如山，简直就是千头万绪，纷乱如麻，随处可见，危害性显而易见。

　　2．建议确定大型宴会、会议餐、各类聚会为我们近期的工作重点(现在至春节时段)，目标明确后，好处很多：

　　2因服务和菜品制作简单，○服务和质量管理上容易出统一的流程和标准，员工压力较小。

　　案，也就无法拿出合乎目标客户对于健康、心理、生理、口味、经济承受力等需求的菜谱。

　　因为菜谱制定的随意性，菜谱上的菜品对目标客源需求的针对性的丧失，必然影响客户的满意度和菜谱使用的稳定周期。

　　无论某个企业的实力多么强大，它是没有办法满足整个市场各个经济层面、各个年龄段、各种受教育程度、各种文化背景、各种消费目的、不分性别的全社会各行各业的各式各样消费需求的。只有选择进入最适合自身发展的目标客户群市场，针对这个目标客户群做专业的营销方案，才会得到市场的回报，才可以在这个行业中稳步前进，发展壮大。

　　从日常管理上来说，目前每日正常经营工作不可能因上述混乱因素还没有整改调整到位而停止。加上餐厅部分人长期处于低级别、低工资状态，对个人出路很悲观。已有部分人与10月1号提交离职申请。有些人服务技能差、工作自主性差、纪律性差，夹杂怪腔怪调，还带坏了餐厅内部的工作氛围。到下月15号，发工资时没有真正形成全员提薪的事实，餐厅对很多员工已无理由再强行挽留。为了维持人员的稳定，本人口头支票预付已感觉严重透支，信誉级别很低。

　　4员工每日重复操作的是低标准服务流程，○可以锻炼员工的基础技能，为后期提升技能做准备。

　　6原料在存储与销售过程中，○快进快出，积压很少，没有资金压力，没有管理压力。

　　部门虽有降低会议、团队餐标尽力维护在店客源等举措，但对拓展新客源，提高菜肴品质工作仍需加强工作与手段。西餐厅

　　1、西餐厅本月用餐人数人，人均消费元/人。早餐人/月，平均人/日，比上月减少人，中、晚餐人/月，平均人/日，比上月减少人。

　　6以厨房的原材料管理角度分析，○大型宴会食品原料可以形成统一采购、统一存储、统一生产、统一销售的统一流程、标准，即使有剩余也是低价值。而商务点餐因为要满足方方面面、各式各样人群的要求，食品原料需要备货广泛，储存方式各异，原料档次高，资金压力较大，管理难度高。同时对烹调技艺要求高，因为是传统手工操作，也容易出错。

　　最最可怕的是思想的混乱，加上所有这些的无针对性、不确定性、无计划性、随意性必然会在某个时间点上造成整体最终全面的崩盘。

　　餐饮部长期没有一个部门总负责人全面管理前厅、后厨、仓管、采购这几个平行部门的经营、管理、协调工作。各部门、各岗位管理权限不明，责任不明，长期处于放任自流状态。造成各部门、各岗位流程混乱，标准混乱，各自为政，政出多门，又似乎各有道理。工作起来推诿扯皮，纠缠不清。

　　经过一段时间在工作中的观察，结合过去职业生涯中经历过的成功与失败酒店的案例，本人对酒店餐饮部的工作有了以下总结汇报。

　　酒店整体经营定位不明确，营销思路不统一，造成餐饮部一系列工作无法下手。没有一个书面性的、指导性的整体营销决策性文件，酒店餐饮部又怎么围绕酒店的整体目标而确立自己的合理的工作计划呢？答案是：无法确立。

　　准高，需要专人服务，有时还要多人服务，服务员就没有用的了。劳动力成本较高。但是大型宴会，因服务标准低，一个服务员最多可以为40个包席客人服务。九游体育